Von intuitiver Dynamik zu Kontrolle: Die Transformation des IT‑Teams bei Saxoprint

Saxoprint GmbH ist ein großes Druckunternehmen mit Sitz in Dresden, das sich auf Online‑Druckdienstleistungen für Geschäftskunden in ganz Europa spezialisiert hat. Das Unternehmen kombiniert modernste Technologie mit einem breiten Angebot an Druckprodukten und realisiert seine Dienstleistungen überwiegend über das Internet.

Vor Beginn der Zusammenarbeit sah sich das IT‑Team mit einer Reihe organisatorischer und technologischer Probleme konfrontiert, die sowohl das Tempo als auch die Qualität der Arbeit erheblich beeinträchtigten. Die zentralen Herausforderungen waren:

• Geringe Vorhersehbarkeit der Lieferprozesse – Es fehlten messbare Eintrittskriterien (Definition of Ready); der Backlog war instabil und die Refinements ineffektiv, was die Sprint‑Planung erschwerte.
• Begrenzte Nutzung von Kennzahlen – Ohne regelmäßige KPI‑Analysen konnten Engpässe im Prozess nicht identifiziert werden, Entscheidungen wurden eher intuitiv als datenbasiert getroffen.
• Zu langsame Arbeitsgeschwindigkeit (Velocity) – Im Durchschnitt wurden nur 1–2 sehr große Items pro Refinement behandelt, was die Vorbereitung des Backlogs einschränkte und die Erreichung der Sprintziele beeinträchtigte.
• Lange Lead Time und Cycle Time – Die Zeit vom Eingang einer Anforderung bis zur Umsetzung war zu lang und schlecht planbar.
• Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten – Es bestand kein einheitliches Verständnis der Rollen von Product Owner, Projektleiter und Scrum Master, was zu Doppelarbeit oder Lücken bei Entscheidungen führte.
• Keine operative Nutzung von KI – Trotz Verfügbarkeit von Tools wie GitHub Copilot verfügte das Team nicht über das Wissen oder die Praktiken, um diese effektiv im Arbeitsalltag einzusetzen.

Das Projekt wurde in drei Hauptphasen unterteilt: Analyse (Phase A), Lösungsdesign (Phase B) sowie Coaching und Implementierung (Phase C). Dieser strukturierte Ansatz ermöglichte eine schrittweise, praxisnahe und nachhaltige Optimierung der Teamprozesse bei Saxoprint.

Phase A – Analyse

Wir begannen mit einer detaillierten Untersuchung des aktuellen Zustands des Teams, seiner Prozesse, Tools und Herausforderungen. Ein zentrales Ziel dieser Phase war die gründliche Analyse der bestehenden Nutzung von Azure DevOps. In einer Reihe von Workshops, Interviews und Reviews von Projektartefakten (Taskboards, Backlogs, Sprint-Dokumentationen) wurde ein vollständiges Verständnis der bestehenden Probleme erarbeitet.

Das Ergebnis von Phase A war ein klarer Überblick über den Ausgangszustand der Prozesse, Tools und organisatorischen Fähigkeiten bei Saxoprint. Die Kombination aus Teamworkshops und technischer Analyse bildete eine verlässliche, datengestützte Grundlage für die nächste Phase der Transformation.

Phase B – Lösungsdesign und Schulungen

Basierend auf den Erkenntnissen aus Phase A wurde ein detaillierter Plan für die Prozess- und Technologietransformation entwickelt. Phase B war ein entscheidender Vorbereitungsschritt, in dem das domänenspezifische Wissen des Kunden mit der Erfahrung der Berater im Bereich Agile und KI kombiniert wurde.

Gemeinsam mit dem Team wurden folgende Maßnahmen umgesetzt:

• Definition der Kriterien für die „Definition of Ready“ (DoR) – Es wurden Mindestanforderungen für Aufgaben festgelegt, um deren Aufnahme in die Sprint-Planung zu ermöglichen. Dies führte zu einer höheren Qualität des Backlogs und zur Eliminierung unvorbereiteter Aufgaben.
• Entwicklung eines Metrikmodells und Inspektionsrhythmus – Es wurde ein System zur kontinuierlichen Überwachung von Velocity, Lead Time, Cycle Time und Scope Increase eingeführt. Das KPI-Dashboard wurde auf Basis von Daten aus dem Ticketsystem und Azure DevOps erstellt.
• Festlegung der Coaching-Schwerpunkte für die Rollen Product Owner, Projektleiter und Scrum Master – Es wurden Entwicklungszyklen geplant, die sich auf Prozessverantwortung, Moderation von Refinements sowie Sprint-Planung und -Inspektion konzentrierten.
• Identifikation der wichtigsten technischen Kompetenzen im Entwicklerteam – Der Fokus lag insbesondere auf dem produktiven Einsatz von GitHub Copilot, dem Prompting, der Refaktorierung und dem Einsatz von Unit-Tests.
• Neukonfiguration von Azure DevOps und Erstellung eines technischen Leitfadens – Azure Boards wurde optimiert, um die neue Arbeitshierarchie und Delivery Plans voll auszuschöpfen. Ein begleitendes Handbuch dient als zentrale Wissensquelle, um ein konsistentes Verständnis von Backlog-Strukturen und Work-Item-Konventionen sicherzustellen und so die Transparenz im gesamten Projekt zu gewährleisten.

Phase B war auch der Zeitpunkt, an dem die interne Unterstützung auf Kundenseite gesichert wurde – der Product Owner, der Projektleiter und der Scrum Master beteiligten sich aktiv am Prozessdesign, was das Engagement für die bevorstehenden Umsetzungsschritte deutlich erhöhte.

Phase C – Coaching und Implementierung

Dies war die intensivste Phase der Zusammenarbeit, in der das Team von Saxoprint die zuvor entworfenen Verbesserungen vollständig implementierte. Ziel war nicht nur die Einführung neuer Werkzeuge und Prozesse, sondern auch die Verankerung einer neuen Arbeitskultur im Team.

Die Aktivitäten umfassten zwei Sprint‑Pakete:

• Paket 1 – Stabilisierung: Einführung eines neuen Workflows, Umsetzung der Definition of Ready, Aktivierung des KPI‑Dashboards und Bereinigung des Backlogs.
• Paket 2 – Optimierung: Festigung der Prozessdisziplin, Verbesserung der Refinements, Einführung von KI‑Tools und Vorbereitung auf die Skalierung.

Zentrale Maßnahmen:

• Schulungen und Coaching für PO/PL/SM – Der Product Owner, Projektleiter und Scrum Master durchliefen gezielte Coaching‑Sessions mit Fokus auf Prozessverantwortung, Sprint‑Moderation, KPI‑Analyse und Reaktion auf Störungen. Ihr Engagement war entscheidend für die Nachhaltigkeit der Veränderungen.
• Stärkung der Teampraktiken – Die Scrum‑Meetings wurden strukturiert und durch KPI‑Analysen ergänzt, was dem Team eine bessere Reaktionsfähigkeit und Fortschrittskontrolle ermöglichte.
• Datenbasierte Refinements – Das Team nutzte die Definition of Ready als Auswahlkriterium für Aufgaben, was die Effizienz steigerte und ungeplante Unterbrechungen während der Sprints deutlich reduzierte.
• Einführung von KI und Kompetenzentwicklung – Die Entwickler wurden im Umgang mit GitHub Copilot, Prompt Engineering und Context Management geschult. Zudem begann die Dokumentation bewährter Praktiken, was für die Skalierbarkeit entscheidend war.
• Interdisziplinäre Zusammenarbeit – Architekten, PO, PL, SM und Entwickler arbeiteten gemeinsam an der Finalisierung technischer Dokumentationen, Nutzungsrichtlinien für Copilot und teamweiter Arbeitsstandards.

Phase C endete mit einem vollständigen KPI‑Audit, der nicht nur eine deutliche Verbesserung der Lieferzeiten, sondern auch eine gesteigerte Planbarkeit und Arbeitsqualität im Team bestätigte. Alle Maßnahmen schufen die Grundlage für die weitere Skalierung der Transformation im Unternehmen.

In Phase C wurden messbare Verbesserungen in den wichtigsten Bereichen der Teamarbeit erzielt, bestätigt durch ein umfassendes KPI‑Audit:

• Die Planbarkeit der Sprints hat sich mehr als verdreifacht. Während zuvor nur 0–20 % der geplanten Story Points erreicht wurden, erfüllte das Team nach der Transformation regelmäßig 70–110 % der Sprintziele.
• Die Lieferzeit von Funktionalitäten wurde drastisch verkürzt. Die Lead Time für User Stories sank von über 99 Tagen auf 19 Tage – eine Reduktion von rund 81 %.
• Auch die Cycle Time wurde erheblich reduziert: Der Bearbeitungszeitraum für User Stories verkürzte sich von 34 auf nur 4 Tage – eine Effizienzsteigerung von fast 90 %.
• Die Qualität des Backlogs und die Teamleistung verbesserten sich deutlich. Die Anzahl der pro Refinement vorbereiteten Aufgaben stieg von 1–2 auf 4–6, was einer Erhöhung der Durchsatzrate um über 200 % entspricht.
• Bei der Einführung von KI wurden stabile und produktive Nutzungsmuster verzeichnet. Die durchschnittliche Akzeptanzrate für durch GitHub Copilot generierten Code lag konstant bei 28–30 %, während die Genauigkeit der Prompts anstieg – sichtbar am Anstieg der akzeptierten Codezeilen von 29 % auf fast 33 %.
• Die Rollen des Product Owners, des Projektleiters und des Scrum Masters wurden durch gezieltes Coaching gestärkt. Ihre aktive Prozessverantwortung war ein entscheidender Erfolgsfaktor für die nachhaltige Umsetzung der Veränderungen.

Durch die strukturierte Begleitung der Agile Transformation konnte die Time-to-Market interner Initiativen bereits innerhalb von 16 Wochen entscheidend verkürzt werden. Dies ermöglichte die schnellere Realisierung einer Prozessoptimierung, die nun eine nachhaltige Einsparung von 40.000 € pro Monat sichert.