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Warum es sich immer lohnt, mit einer Analyse zu beginnen
Agile – ein beliebtes Schlagwort in Technologieunternehmen – soll theoretisch Flexibilität, bessere Kommunikation und schnellere Wertschöpfung für Kunden ermöglichen. In der Praxis jedoch existiert Agile in vielen Organisationen nur auf dem Papier. Ja, es werden einige Schritte unternommen, einzelne Praktiken selektiv angewendet, doch die Ergebnisse bleiben oft unbefriedigend.
Deshalb sollte man, bevor man etwas verändert, einen Schritt zurückgehen und sich fragen: „Wie arbeiten wir heute wirklich?“
Nur wenn wir unseren Ausgangspunkt verstehen, können wir gezielt voranschreiten. Ohne eine fundierte Analyse laufen wir Gefahr, uns mit oberflächlichen Verbesserungen zufriedenzugeben, die das eigentliche Problem nicht lösen.
Stabile Grundlagen vs. Verborgene Herausforderungen
Unser Kunde war eine der größten Online-Druckereien Europas. Das Geschäftsmodell basiert auf automatisierten Produktionsprozessen und einem umfangreichen Online-Shop. Die IT ist das Herzstück des gesamten Unternehmens – zuständig für die Integration neuer Maschinen, die Auftragsabwicklung und die Vertriebsunterstützung.
Die Teams arbeiteten theoretisch nach Scrum, doch in der Praxis zeigten sich zahlreiche Schwächen.
Das Unternehmen hatte mit folgenden Herausforderungen zu kämpfen:
- Reaktives Arbeiten – Die Prioritäten änderten sich täglich. Führungskräfte und Teammitglieder waren ständig mit dem „Löschen von Bränden“ beschäftigt, was eine strategische Ausrichtung verhinderte.
- Mangelnde Transparenz – Niemand hatte einen vollständigen Überblick über Projekte, Ressourcen und Abhängigkeiten. Die Folge: unrealistische Deadlines, Überlastung und Burnout.
- Unklare Anforderungen – Die Rollenverteilung zwischen Projektleitern und Product Ownern war verschwommen, wodurch zusätzliche Aufgaben auf Teammitglieder abgewälzt wurden – Frustration war vorprogrammiert.
- Fragmentierte Tools – Trello, Azure DevOps, Project Base – diese Tools wurden unabhängig voneinander genutzt, was eine reibungslose Zusammenarbeit erschwerte.
- Kulturelle Barrieren – Es fehlte eine einheitliche Agile-Definition, eine offene Feedback-Kultur und die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen war oft konfliktreich.
Ein klassisches Beispiel für ein Unternehmen, das „Agile praktizierte“, aber nicht die gewünschten Ergebnisse erzielte.
Wie sah die Analysephase „von innen“ aus?
Um die Ursachen der Probleme zu finden, starteten wir mit einer vollständigen Bestandsaufnahme und Prozessanalyse.
Konkret bedeutete das:
- Tiefeninterviews – 8 Gespräche mit Vertretern verschiedener Ebenen, vom Management bis zu den Entwicklern.
- Beobachtung von Meetings – Wir nahmen an verschiedenen Agile-Prozessen teil: Daily Stand-ups, Sprint-Planungen, Reviews und Aufgabenpriorisierungen.
- Datenanalyse – Notizen und Transkripte bildeten die Grundlage zur Identifikation wiederkehrender Probleme und ihrer Ursachen.
Statt sofort die ganze Organisation zu verändern, setzten wir auf einen Pilotversuch
Ein ausgewähltes Team diente als „Testfeld“ für die Empfehlungen aus der Analysephase. So konnten wir laufend überprüfen, was funktioniert und wo nachjustiert werden musste – bevor die Lösungen unternehmensweit ausgerollt wurden. Dieses Vorgehen verhinderte Chaos und ermöglichte es den anderen Abteilungen, ihre Aufgaben ungestört weiterzuführen.
Unser Vorgehen Schritt für Schritt
- Prozesslandkarte – Eine visuelle und textliche Darstellung der realen Abläufe, die Engpässe und Rollenkonflikte sichtbar machte.
- Ist-Zustandsbericht – Eine SWOT-Analyse, die Stärken (z. B. engagiertes Team) aufzeigte und klar benannte, wo Verbesserungen nötig sind.
- Tool-Analyse – Überprüfung, welche Systeme sinnvoll integriert werden sollten und auf welche man verzichten kann.
- Branchenvergleich – Abgleich der internen Praktiken mit anerkannten Frameworks (z. B. Scrum) zur Bewertung der Agile-Reife.
- Maßnahmenkatalog – Über 25 konkrete Empfehlungen, unterteilt in die Bereiche Strategie, Prozesse, Rollen, Kultur und Tools.
Wichtig dabei: Jeder Punkt enthielt klare, umsetzbare Anleitungen, die das Unternehmen problemlos implementieren konnte.
Erste Ergebnisse und echte Veränderungen
Nur wenige Wochen nach der Umsetzung der ersten Maßnahmen stellte das Unternehmen fest:
- Mehr Transparenz – Dank besserer Tools und einer klaren Prozesslandkarte wusste jeder, woran andere arbeiteten.
- Eine gemeinsame Sprache – Die Analyse schuf Raum für gleichberechtigten Austausch zwischen den Abteilungen.
- Eine solide Entscheidungsgrundlage – Die Maßnahmenliste half dem Management, Prioritäten zu setzen und die nächsten Schritte der Transformation zu planen.
Was bedeutet das für andere Unternehmen?
Die gute Nachricht: Man muss keine große Online-Druckerei sein, um aus dieser Geschichte zu lernen. Viele Organisationen behaupten, nach Agile zu arbeiten – aber erst eine objektive Analyse zeigt, ob Agile tatsächlich gelebt wird oder nur auf dem Papier existiert. Ohne diesen Schritt riskiert man, Zeit mit Optimierungen zu verlieren, die am eigentlichen Problem vorbeigehen.
Wie geht es weiter? Sprechen wir über Ihre Transformation
Das Unternehmen ist bereit für die nächste Phase: die Umsetzung der wichtigsten Verbesserungen im größeren Maßstab. Die Basis steht: transparente Prozesse, bessere Tools und ein gemeinsames Zielverständnis. Jetzt heißt es: dranbleiben und umsetzen. Wenn Sie herausfinden möchten, ob Ihr Agile wirklich wirksam ist – oder nur in Folien existiert – dann beginnen Sie mit einer Analyse. Diese Investition hilft, teure Fehler zu vermeiden und echte Veränderungen schneller umzusetzen.
